Блог ректора: «Такие люди вызывают и уважение, и некоторое опасение»

На прошлой неделе в нашем университете прошел экспертный семинар социолога, прогностика Сергея Переслегина, посвященный трендам в развитии России, в вузовском образовании в целом и в Новосибирской области в частности. Конечно, такие люди, которые называют себя футурологами и прогнозируют будущее, вызывают и уважение, и некое опасение. Послушать его прогнозы, связанные с сопротивлением системы, было интересно и полезно. Для себя я выделил две очень важные части его выступления, с одной я согласен, с другой мог бы поспорить.

Начнем с первой: Сергей Борисович выделяет четыре модели, так называемые квадранты, которые применимы ко многим сферам нашей жизни, в том числе – к образованию. Первый квадрант связан с ситуацией, когда в компании никому ничего не надо – ни руководству, ни коллективу, всем живется комфортно, даже если есть понимание, что они отстают от происходящего в обществе и в экономике. Работает формула: пока платят деньги – все хорошо. Второй квадрант связан с тем, что руководству что-то надо, а коллективу – нет. Третий – руководству ничего не надо, коллективу – надо. Четвертый – надо и руководству, и коллективу. Мне стало интересно, как известный футуролог оценивает реальную ситуацию в высшем образовании – в каком квадранте мы находимся? По мнению Сергея Борисовича, сейчас вузы просыпаются, происходит смена руководителей, и большинство вузов России – во втором квадранте. Встает закономерный вопрос: как в таком случае руководителю правильно вести себя, как строить работу, какие имеются технологии? Если будет серьезное давление «сверху» на коллектив, то возникнет социальное сопротивление, если будут только призывы меняться, то рано или поздно новатора засосет трясина и инициатива что-то изменить исчезнет, ситуация перейдет в первый квадрант. Сергей Борисович, как философ, попытался выделить болевые точки, на которые надо обратить внимание. У него нет конкретных ответов, но есть конкретные подходы: необходимо найти точки роста в коллективе, это могут быть носители конкретных идей среди преподавателей и сотрудников, активные студенты. Ведь случалось и так, что многие реформы в образовании начинались со стороны студентов, когда их не устраивала ситуация в вузе, уровень качества образования, отношение к себе как к субъектам образовательного процесса.

К слову, существуют две модели организации образования: профессиональная – когда мы учим человека конкретным операциям, но у него не формируется широкий кругозор. Вторая – что было в СССР – даются универсальные знания, воспитывается гражданская позиция. Наверное, по второй модели мы должны готовить бакалавров – наш выпускник четвертого курса должен иметь широкий кругозор, но конкретные знания, специализацию может получить в магистратуре и в системе дополнительного образования. Еще, как мне кажется, проблемой современного образования является неспособность студентов учиться самостоятельно. Ведь суть всех дискуссий вокруг ЕГЭ заключается в том, что школьников-абитуриентов натаскивают выбирать ответ, но не учат думать. У нас такая же проблема – студентов натаскивают, а система мышления не формируется. Над этим надо работать. Я постоянно задаю простые вопросы студентам четвертого курса направления «Экономика» профиль «Финансы и кредит», ответы на которые почти готовый экономист должен знать. И вижу, что студенты пытаются вспомнить, когда в рамках моего курса они изучали ответы на эти вопросы. Но они изучали эти вопросы в курсе «Корпоративные финансы» или в курсе «Банковское дело». То есть студенты не могут связать изученное в других курсах для ответа на конкретный вопрос. Это – серьезная проблема, и с этой проблемой сталкиваются многие преподаватели.

Второй момент выступления Сергея Переслегина, с которым я не совсем согласен, – градация поколений и распределение ролей между ними. По его мнению, можно выделить три поколения: «дедов» – люди старше 50 лет, «детей» – от 30 лет, и поколение «внуков» – 20-25 лет. По мнению Сергея Борисовича, сейчас поколения «дедов» и «внуков» объединились и «правят» с обществе, а поколение «детей» не востребовано. На мой взгляд, самое старшее поколение олицетворяет умирающий класс советских «красных» директоров. Все-таки многие принципы, которые были заложены в той системе, сегодня не работают, есть непонимание разницы между понятиями «собственник» и «менеджер». А вот как раз поколение «детей» является носителем капиталистических отношений, они воспитаны как люди, которые понимают, что их работа должна оплачиваться согласно реальному вкладу, а не потому что так всегда платили, что нужно заранее договариваться о принципах сотрудничества. Поэтому, думаю, они довольно быстро придут к власти, управленческая структура в ближайшие пять-семь лет должна смениться по всем направлениям. Что касается «внуков», то как раз это поколение может остаться невостребованным, потому что поколение «детей» захватит власть надолго. Есть из этой ситуации один выход – нужно ввести законодательные ограничения на занятие должностей. Какой бы не был замечательный руководитель, как бы много у него не было идей, в 65 лет он должен свое место уступить, стать консультантом, советником, главным научным сотрудником, но дать место другому поколению. Когда я 11 лет проработал заведующим кафедрой, появилось понимание – активность падает, глаз замылился. Нужны новые проекты, чтобы было движение вперед. А ведь есть случаи, когда заведуют кафедрой 20 и более лет. Хорошо ли это? Появляются ли за это время новые направления развития? Вопрос остается открытым. Поэтому пришло время оценить возможность развития каждой кафедры и готовность передать полномочия преемнику.